読者です 読者をやめる 読者になる 読者になる

Mike's Blog

これまで読んできた本を引用を含めて紹介します。 Introducing books I have read including citation http://www.arsvi.com/w/km18.htm

ドラッカー,ピーター・F『マネジメント【エッセンシャル版】――基本と原則』を読んで

 

マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則

マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則

 

 すべてのビジネスパーソンにおすすめの一冊。以下に重要と思われる箇所を引用します。

・組織が存在するのは組織自体のためではない。自らの機能を果たすことによって、社会、コミュニティ、個人のニーズを満たすためである…したがって問題は、「その組織は何か」ではない。「その組織は何をなすべきか。機能は何か」である。それら組織の中核の機関がマネジメントである。したがって次の問題は、「マネジメントの役割は何か」である…マネジメントには、自らの組織をして社会に貢献させるうえで三つの役割がある…
①自らの組織に特有の使命を果たす。マネジメントは、組織に特有の使命、すなわちそれぞれの目的を果たすために存在する。
②仕事を通じて働く人たちを生かす。現代社会においては、組織こそ、一人ひとりの人間にとって、生計の資、社会的な地位、コミュニティとの絆を手にし、自己実現を図る手段である。当然、働く人を生かすことが重要な意味を持つ。
③自らが社会に与える影響を処理するとともに、社会の問題について貢献する。マネジメントには、自らの組織が社会に与える影響を処理するとともに、社会の問題について貢献する。マネジメントには、自らの組織が社会に与える影響を処理するとともに、社会の問題の解決に貢献する役割がある。(p.9)

・マネジメントは、常に現在と未来、短期と長期を見ていかなければならない。(p.10)

・マネジメントの役割はもう一つある。マネジメントは管理する。すでに存在し、すでに知られているものを管理する。同時にマネジメントは起業家とならなければならない。成果の小さな分野、縮小しつつある分野から、成果の大きな分野、しかも増大する分野へと資源を向けなければならない。そのために昨日を捨て、すでに存在しているもの、知られているものを陳腐化しなければならない。明日を創造しなければならない。(p.10)

・企業の目的の定義は一つしかない。それは、顧客を創造することである…企業とは何かを決めるのは顧客である。なぜなら顧客だけが、財やサービスに対する支払いの意志を持ち、経済資源を富みに、モノを財貨に変えるからである。しかも顧客が価値を認め購入するものは、財やサービスそのものではない。財やサービスが提供するもの、すなわち効用である。企業の目的は、顧客の創造である。したがって、企業は二つの、そして二つだけの基本的な機能を持つ。それがマーケティングイノベーションである。マーケティングイノベーションだけが成果をもたらす。(p.15-16)

・…真のマーケティングは顧客からスタートする。すなわち現実、欲求、価値からスタートする…「顧客は何を買いたいか」を問う…「顧客が価値ありとし、必要とし、求めている満足がこれである」と言う。…マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、製品とサービスを顧客に合わせ、おのずから売れるようにすることである。(p.17)

・…企業の第二の機能は、イノベーションすなわち新しい満足を生み出すことである…イノベーションの結果もたらされるものは、よりよい製品、より多くの便利さ、より大きな欲求の満足である…イノベーションとは、人的資源や物的資源に対し、より大きな富を生み出す新しい能力をもたらすことである。当然マネジメントは、社会のニーズを事業の機会として捉えなければならない。(p.18-19)

・顧客の創造という目的を達するには、富を生むべき資源を活用しなければならない。資源を生産的に使用する必要がある…この機能の経済的な側面が生産性である…生産性に重大な影響を与える要因がいくつかある…
①知識――知識とは正しく適用したとき、もっとも生産的な資源となる。逆にまちがって適用したとき、もっとも高価でありながら、まったく生産的でない資源となる。
②時間――時間はもっとも消えやすい資源である。人や機械をフルに使ったときと、半分しか使わなかったときでは生産性に大きな差が生ずる。
③製品の組み合わせ(プロダクト・ミックス)――製品の組み合わせとは資源の組み合わせである。
④プロセスの組み合わせ(プロセス・ミックス)――部品を買うのと自分でつくるのといずれが生産的か。組み立てを内製するのと外製するのといずれが生産的か。販売を流通業に任せ彼らのブランドを使わせるのと、自らの販売網を使い自らのブランドを使うのといずれが生産的か。
⑤自らの強み――…いかなるマネジメントにも能力と限界がある。したがって、それぞれの企業とそのマネジメントに特有の能力を活用し、特有の限界をわきまえることも、生産性を左右する。
⑥組織構造の適切さ、および活動のバランス――組織構造が不適切なために、マネジメントが自らなすべきことを行わなければ、マネジメントという企業にとってもっとも稀少な資源が浪費されることになる。(p.19-20)

・利益とは、原因ではなく結果である。マーケティングイノベーション、生産性向上の結果手にするものである。したがって利益は、それ自体致命的に重要な経済的機能を果たす必要不可欠のものである。
①利益は成果の判定基準である。
②利益は不確実性というリスクに対する保険である。
③利益はよりよい労働環境を生むための原資である。
④利益は、医療、国防、教育、オペラなど社会的なサービスと満足をもたらす原資である。(p.20-21)

・あらゆる組織において、共通のものの見方、理解、方向づけ、努力を実現するには、「われわれの事業は何か。何であるべきか」を定義することが不可欠である…企業の目的と使命を定義するとき、出発点は一つしかない。顧客である。顧客によって事業は定義される…顧客を満足させることこそ、企業の使命であり目的である…顧客にとっての関心は、彼らにとっての価値、欲求、現実である。この事実からしても、「われわれの事業は何か」との問いに答えるには…顧客の価値、欲求、期待、現実、状況、行動からスタートしなければならない。(p.22-23)

・…「顧客とは誰か」との問いこそ、個々の企業の使命を定義するうえで、もっとも重要な問いである。…この問いに対する答えによって、企業が自らをどう定義するかがほぼ決まってくる。…顧客は常に一種類ではない。顧客によって、期待や価値観は異なる。(p.23-24)

・「われわれの事業は何か」を真剣に問うべきは、むしろ成功しているときである。成功は常に、その成功をもたらした行動を陳腐化する。新しい現実をつくりだす。新しい問題をつくりだす。(p.25)

・…企業の使命に合わなくなり、顧客に満足を与えなくなり、業績に貢献しなくなったものの体系的な廃棄がある…既存の製品、サービス、工程、市場、最終用途、流通チャンネルの分析である。「それらのものは、今日も有効か、明日も有効か」「今日顧客に価値を与えているか、明日も顧客に価値を与えるか」「今日の人口、市場、技術、経済の実態に合っているか。合っていないならば、いかにして廃棄するか、あるいは少なくとも、いかにしてそれらに資源や努力を投ずることを中止するか」…事業の定義があって初めて、目標を設定し、戦略を発展させ、資源を集中し、活動を開始することができる。(p.27-28)

・いかなる企業にも、三種類のイノベーションがある。すなわち、①製品とサービスにおけるイノベーション、②市場におけるイノベーションと消費者の行動や価値観におけるイノベーション、③製品を市場へ持っていくまでの間におけるイノベーションである。(p.31-32)

・目標を設定するには三種類のバランスが必要である。すなわち、①利益とのバランス、②近い将来と遠い将来とのバランス、③他の目標とのバランスすなわち目標間のトレードオフ関係である。(p.36)

・…最後の段階が、目標実現のための行動である。「われわれの事業は何か。何になるか。何であるべきか」を考え目標を検討するのは、知識を得るためではなく行動するためである。その狙いは、組織のエネルギーと資源を正しい成果に集中することである。したがって、検討の結果もたらされるべきものは、具体的な目標、期限、計画であり、具体的な仕事の割り当てである。目標は、実行に移さなければ目標ではない。(p.36)

・公的機関にも種類があり、種類が違えば構造も違ってくる。だがあらゆる公的機関が、次の六つの規律を自らに課す必要がある。
①「事業は何か、何であるべきか」を定義する。目的に関わる定義を公にし、それらを徹底的に検討しなければならない…
②その目的に関わる定義に従い、明確な目標を導き出す。
③活動の優先順位を決める。これは、目標を定め、成果の基準すなわち最低限必要な成果を規定し、期限を設定し、成果をあげるべく仕事をし、責任を明らかにするためである。
④成果の尺度を定める…
⑤それらの尺度を用いて、自らの成果についてフィードバックを行う。成果による自己管理を確立しなければならない。
⑥目標に照らして成果を監査する。目的に合致しなくなった目標や、実現不可能になった目標を明らかにしなければならない…成功は愛着を生み、思考と行動を習慣化し、過信を生む。意味のなくなった成功は、失敗よりも害が大きい。(p.49)

・仕事と労働(働くこと)とは根本的に違う。仕事をするのは人であって、仕事は常に人が働くことによって行われることはまちがいない。しかし、仕事の生産性をあげるうえで必要とされるものと、人が生き生きと働くうえで必要とされるものは違う。したがって、仕事の論理と労働の力学の双方に従ってマネジメントしなければならない。働く者が満足しても、仕事が生産的に行われなければ失敗である。逆に仕事が生産的に行われても、人が生き生きと働けなければ失敗である。(p.57)

自己実現の第一歩は、仕事を生産的なものにすることである。仕事が要求するものを理解し、仕事を人の働きに即したものにしなければならない…仕事を生産的なものにするには、四つのものが必要である。すなわち、
①分析である。仕事に必要な作業と手順と道具を知らなければならない。
②総合である。作業を集めプロセスとして編成しなければならない。
③管理である。仕事のプロセスのなかに、方向づけ、質と量、基準と例外についての管理手段を組み込まなければならない。
④道具である。(p.62)

・働きがいを与えるには、仕事そのものに責任を持たせなければならない。そのためには、①生産的な仕事、②フィードバック情報、③継続学習が不可欠である。①第一に、仕事を分析せず、プロセスを総合せず、管理手段と基準を検討せず、道具や情報を設計せずに、仕事に責任を持たせようとしても無駄である…②働く者に責任を持たせるための第二の条件は、成果についてのフィードバック情報を与えることである。自己管理が可能でなければならない。自らの成果についての情報が不可欠である。③第三の条件は、継続学習である…知識労働が成果をあげるためには専門化しなければならない。したがって、他の専門分野の経験、問題、ニーズに接し、かつ自らの知識と情報を他の分野に適用できるようにしなければならない。これら三つの条件、すなわち生産的な仕事、フィードバック情報、継続学習は、働く者が自らの仕事、集団、成果について責任を持つための、いわば基盤である。したがって、それはマネジメントの責任であり、課題である。しかし、それら三つの条件は、マネジメントの大権すなわちマネジメントだけが一方的に取り組むべき課題ではない。これら三つの条件すべてについて、実際に仕事をする者自身が始めから参画しなければならない。彼らの知識、経験、欲求が、仕事のあらゆる段階において貴重な資源とならなければならない。(p.74-75)

・工場や事務所には職場のコミュニティがある。働く者に仕事の成果をあげさせるためには、この職場コミュニティに実質的な責任を与える必要がある。(p.75)

・必要なことは、実際に行うことである…①その第一は、仕事と職場に対して、成果と責任を組み込むことである。②さらに、共に働く人たちを生かすべきものとして捉えることである。③最後に、強みが成果に結びつくように人を配置することである。(p.81)

・専門家にはマネジャーが必要である。自らの知識と能力を全体の成果に結びつけることこそ、専門家にとって最大の問題である。専門家にとってはコミュニケーションが問題である。自らのアウトプットが他の者のインプットにならないかぎり、成果はあがらない。専門家のアウトプットとは知識であり情報である。彼ら専門家のアウトプットを使うべき者が、彼らの言おうとしていること、行おうとしていることを理解しなければならない。専門家は専門用語を使いがちである。専門用語なしでは話せない。ところが、彼らは理解してもらってこそ初めて有効な存在となる。彼らは自らの顧客たる組織内の同僚が必要とするものを供給しなければならない。このことを専門家に認識させることがマネジャーの仕事である組織の目標を専門家の用語に翻訳してやり、逆に専門家のアウトプットをその顧客の言葉に翻訳してやることもマネジャーの仕事である…専門家が効果的であるためには、マネジャーの助けを必要とする。マネジャーは専門家のボスではない。道具、ガイド、マーケティング・エージェントである。(p.125)

・マネジャーには、二つの役割がある。①第一の役割は、部分の和よりも大きな全体、すなわち投入した資源の総和よりも大きなものを生み出す生産体を創造することである…したがってマネジャーは、自らの資源、特に人的資源のあらゆる強みを発揮させるとともに、あらゆる弱みを消さなければならない…マネジャーはマネジメントの一員として、事業のマネジメント、人と仕事のマネジメント、社会的責任の遂行という三つの役割も果たさなければならない…②第二の役割は、そのあらゆる決定と行動において、ただちに必要とされているものと遠い将来に必要とされるものを調和させていくことである…あらゆるマネジャーに共通の仕事は五つである。①目標を設定する。②組織する。③動機づけとコミュニケーションを図る。④評価測定する。⑤人材を開発する。(p.128-129)

・マネジャーたるものは…明確な目標を必要とする。…目標は自らの率いる部門があげるべき成果を明らかにしなければならない。他部門の目標達成の助けとなるべき貢献を明らかにしなければならない。他部門に期待できる貢献を明らかにしなければならない。目標には、はじめからチームとしての成果を組み込んでおかなければならない。それらの目標は、常に組織全体の目標から引き出したものでなければならない…それらの目標は、短期的視点とともに長期的視点から規定しなければならない。有形の経済的な目標のみならず、無形の目標、すなわちマネジャーの組織化と育成、部下の仕事ぶりと態度、社会に対する責任についての目標を含まなければならない…目標は組織への貢献によって規定しなければならない。(p.139-140)

・組織の目的は、凡人をして非凡なことを行わせることにある。…凡人から強みを引き出し、他の者の助けとすることができるか否かが、組織の良否を決定する。同時に、組織の役目は人の弱みを無意味にすることである。要するに、組織の良否は、そこに成果中心の精神があるか否かによって決まる。
①組織の焦点は、成果に合わせなければならない。
②組織の焦点は、問題ではなく機会に合わせなければならない。
③配置、昇給、昇進、降級、解雇など人事に関わる意思決定は、組織の信条と価値観に沿って行わなければならない。これらの決定こそ真の管理手段となる。
④これら人事に関わる決定は、真摯さこそ唯一絶対の条件であり、すでに身につけていなければならない資質であることを明らかにするものでなければならない。(p.145)

・マネジメントの行う意思決定は、全会一致によってなされるようなものではない。対立する見解が衝突し、異なる見解が対話し、いくつかの判断の中から選択が行われて初めて行うことができる。したがって、意思決定における第一の原則は、意見の対立を見ないときには決定を行わないことである…意見の対立を促すのには理由がある。
①意見の対立を促すことによって、不完全であったり、まちがったりしている意見によってだまされることを防げる。
②代案を手にできる。行った意思決定が実行の段階でまちがっていたり、不完全であることが明らかになったとき、途方に暮れなくてすむ。
③自分自身や他の人の想像力を引き出せる。(p.152-153)

・いかなる組織構造であっても、組織として最小限持たなければならない条件がある。すなわち、①明快さ、②経済性、③方向づけの容易さ、④理解の容易さ、⑤意思決定の容易さ、⑥安定性と適応性、⑦永続性と新陳代謝である。(p.198)

・チーム型組織にはいくつか優れた点がある。メンバーは全員、チーム全体の仕事が何であり、自分の責任が何であるかを知っている。新しい方法やアイデアも容易に受け入れられる。事態の変化にも容易に適応できる。だがチーム型組織には、いくつかの大きな欠陥がある。明快さや安定性に欠ける。経済性も悪い。人間関係、仕事の割り当て、説明会、会議、コミュニケーションなど、チームの内部管理に絶えず気を配らなければならない。エネルギーの相当部分が、単に仕事を進めることに費やされる…必ずしも全員が自分の責任を理解しているとはかぎらない…適応力には富む。新しい試み、アイデア、仕事の方法を受け入れやすい…チーム型組織の最大の限界は規模にある。メンバーの数が少ないときは有効に働く…あまり大きくなると、チームの利点たる柔軟性やメンバーの責任感が急速に減少し、成果をあげられなくなる。同時に、チームの欠陥たる組織構造の明快さの欠如、コミュニケーションの不足、内部管理や人間関係への過度の関心が致命的になる…チーム型組織は、職能別組織を有効に動かすうえで必要となる補完的な組織構造である。(p.208-209)

・成長には準備が必要である…準備ができていなければ、機会は去り、他所へ行く。成長するには、トップが自らの役割、行動、他者との関係を変える意志と能力を持つ必要がある…変化すべき人あるいは人たちとは、多くの場合功績のあった人たちである。成功を収めたまさにそのとき、その成功をもたらした行動を捨て、それまでの習慣を捨てるよう要求される…ごく早い時期から、成長のための準備をしておかなければならない。特に三つのことを行っておかなければならない。
①基本活動を明らかにし、それらの活動に取り組むべきトップマネジメント・チームを編成する。
②変化すべきときを知るために、方針と行動の変化を要求する兆候に注意する。
③心底変化を望んでいるかを正直に判断する。
成長するには、変化すべきタイミングを知らなければならない。それまでのマネジメントや組織構造では不適切なほど成長したことを教えてくれる兆候を知らなければならない。(p.262)

イノベーションを行うにあたって重要なことは…型にはまらないイノベーションが存在し、しかも、それが極めて重要であることを認識しておくことである。重要なことは、常に目を光らせていることである。(p.268)

イノベーションの戦略の一歩は、古いもの、死につつあるもの、陳腐化したものを計画的かつ体系的に捨てることである…昨日を捨ててこそ、資源、特に人材という貴重な資源を新しいもののために解放できる。イノベーションの戦略において次に重要なことは、目標を高く設定することである…イノベーションの成功率はせいぜい一〇%である。しかるがゆえに、イノベーションの目標は高く設定しなければならない。一つの成功が九つの失敗の埋め合わせをしなければならない。(p.269)

・…イノベーションについて発すべき第一の問い、しかももっとも重要な問いは、「これは正しい機会か」である。答えが「しかり」であるならば、第二の問いは、「この段階において、注ぎこむことのできる最大限の優れた人材と資源はどれだけあるか」である。重要なことは、期待するものを検討し、書き表しておくことである。イノベーションが製品、工程、事業を生み出したとき、それらの期待と比較することである。結果が期待をかなり下回っているのであれば、人材と資金をそれ以上注ぎこむべきではない。イノベーションのための活動に関して発すべき第三の問いは、「手を引くべきか。どのように手を引くか」である。(p.270)

・マネジメントの第一の役割は、組織本来の使命を果たすべくマネジメントすることである。第二の役割は、生産的な仕事を通じて人に成果をあげさせることである。第三の役割は、社会と個人に生活の質を提供することである。(p.274)

・…正統性の根拠は一つしかない。すなわち、人の強みを生産的なものにすることである。これが組織の目的である。したがって、マネジメントの権限の基盤となる正統性である。組織とは、個としての人間一人ひとりに対して、また社会を構成する一人ひとりの人間に対して、何らかの貢献を行わせ、自己実現するための手段である…組織の基礎となる原理は…「個人の強みは社会のためになる」である。これがマネジメントの正統性の根拠である。そして、マネジメントの権限の基盤となりうる理念的原理である。(p.275-276)